服裝供應鏈管理的第三大誤區(qū)
快反做不好是供應商能力不行：
快、快反、加翻單這幾個概念，我至今也沒太搞清楚準確含義，大概快是講品牌定位的，快反是講運營模式的，加翻單是講供應鏈生產(chǎn)采購模式的。不管怎樣，近幾年快反的概念，對于服裝供應鏈的從業(yè)人員大概既是“機遇”，也是“噩夢”吧。
俗-“天下武功，唯快不破”，很多服裝品牌的老板這幾年都把這句話背的滾瓜爛熟，也是對供應鏈管理人員指示的-言論。快反這個概念我老覺得是從批發(fā)市場傳來的，尤其是近幾年幾個批發(fā)市場武漢、杭州、廣州的生意風生水起，而很多服飾品牌卻遭遇到了發(fā)展瓶頸。
服裝品牌的老板們到處取經(jīng)，直到有---一個批發(fā)市場的老板給他講了“前店后廠”的故事，這個概念算是深深的烙印在了老板們心里。業(yè)內(nèi)人員普遍認為優(yōu)衣庫和zara的快反做的-，據(jù)說優(yōu)衣庫的加翻單占比達到60%-70%，zara新款上市周期為十幾天。
我們也經(jīng)過大量的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)這兩個品牌所從事的快反生產(chǎn)，可能跟我們絕大多數(shù)人理解的都不太一樣。優(yōu)衣庫有-的面輔料研發(fā)能力和企劃能力，面料提-年完成開發(fā)、檢測甚至備坯，款式多為基本款，單款體量大，而且銷售模式都是-。在這些前提背景下，優(yōu)衣庫一般首單會安排30-40%進行生產(chǎn)，其余則根據(jù)產(chǎn)能均衡及零售表現(xiàn)安排加翻單，可以靈活調(diào)整顏色、尺碼、甚至是新的款式。
以品牌商為-的供應鏈協(xié)同運作模式
“博弈”造成整個服裝業(yè)各方皆輸，我們能做的是如何---原有的經(jīng)營模式，以更有效的精細化管理方式有效降低庫存，保持生產(chǎn)商、品牌商、和零售商的庫存平衡，建立快速便捷的區(qū)域內(nèi)甚至跨區(qū)域的調(diào)撥機制，終實現(xiàn)生產(chǎn)商、品牌商、和零售商在低庫存狀況下達成業(yè)績增加。以品牌商為-的供應鏈協(xié)同運作模式下，品牌商通過產(chǎn)品組織設計體系推出產(chǎn)品；生產(chǎn)商通過精益制造體系、并行工程技術，減少生產(chǎn)批量進行低成本柔性制造，減少采購與生產(chǎn)的總交貨期；品牌商(或)通過默契的物流配送加速產(chǎn)品進入銷售渠道的過程；品牌商通過零售商及時、準確的銷售信息迅速反饋調(diào)整，以驅(qū)動整個供應鏈各個環(huán)節(jié)快速協(xié)同運作，從而消解了整個供應鏈上的“牛鞭效應”，---服裝業(yè)面臨的高庫存問題。
服裝業(yè)的庫存的問題不僅僅局限在庫存本身，很大程度上是供應鏈運作不暢造成。任何企業(yè)在目前市場增速放緩的現(xiàn)實環(huán)境下，依靠單打獨斗，獨善其身解決效率問題在現(xiàn)階段已不大可能。可能的出路是探索改變傳統(tǒng)的服裝業(yè)分工組織方式，、業(yè)務流程關系，運用供應鏈管理技術手段，充分釋放存量資源效能，女裝進貨批發(fā)，提高資源配置效率，努力開發(fā)、探索適應服裝市場多品種、小批量、短交期要求的新型態(tài)。
走在前面的品牌商應該探索運用運營與供應鏈管理方法，以盡可能密切和迅速的方式使得供應鏈各環(huán)節(jié)平衡，解決業(yè)界高企的庫存問題，為企業(yè)開辟的發(fā)展空間。
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