服裝業(yè)的生產(chǎn)組織方式
服裝的訂制化類似于面向訂單裝配、面向訂單生產(chǎn)、面向訂單設(shè)計(jì)的模式，國內(nèi)有不少服裝企業(yè)已經(jīng)在做這方面的嘗試，目前看效果也---。這種嘗試順應(yīng)了服裝業(yè)從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)變的趨勢，適應(yīng)人們對(duì)服裝個(gè)性化的要求。服裝個(gè)性化定制模式中，“客戶訂單分離點(diǎn)”的位置更靠近制造，嘉興服裝批發(fā)，是服裝業(yè)商業(yè)模式的一種，屬于服裝業(yè)的戰(zhàn)略決策的范疇，對(duì)庫存投資產(chǎn)生重要影響如圖二。
圖二：服裝業(yè)客戶訂單分離點(diǎn)
我們談?wù)摰姆b業(yè)庫存，集中在按庫存生產(chǎn)型企業(yè)，服裝業(yè)的大量企業(yè)屬于這種大批量生產(chǎn)方式。在大批量生產(chǎn)方式中，只有銷售活動(dòng)是由客戶訂貨驅(qū)動(dòng)的，企業(yè)通過“客戶訂單分離點(diǎn)”(codp)位置后移而減少現(xiàn)有產(chǎn)品的成品庫存。
服裝供應(yīng)鏈或?qū)⑴糠趸?--
如果服裝供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)的變革持續(xù)深化，長遠(yuǎn)來看阿里和各路創(chuàng)業(yè)者是否還能相安無事？ 作為平臺(tái)方的阿里，服裝批發(fā)，想要推動(dòng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)落地不得不面對(duì)兩個(gè)方向選擇，要么深入產(chǎn)業(yè)縱深去推動(dòng)數(shù)字化，要么在某一個(gè)維度搭建橫向的產(chǎn)業(yè)嵌入式平臺(tái)，女士服裝批發(fā)網(wǎng)，但無論怎樣選擇都得有取舍。 目前的情況來看，橫向的發(fā)展邏輯貌似更適合阿里，因?yàn)槠脚_(tái)式的打法不僅更符合阿里的基因，而且這種打法能很大程度借力阿里既有的消費(fèi)端大數(shù)據(jù)優(yōu)勢。相反縱向的打法對(duì)目前的阿里而言就有點(diǎn)吃力不討好，其教育市場的成本極其---，而且很難做到各個(gè)行業(yè)都覆蓋。 鋪廣度就無法---產(chǎn)業(yè)縱深，挖縱深就無法---廣覆蓋，二選之間阿里不得不戰(zhàn)略放棄很多細(xì)分領(lǐng)域。除此之外，阿里其實(shí)也有鞭長難及的細(xì)分領(lǐng)域。 仍以服裝產(chǎn)業(yè)為例，具體到批發(fā)與零售環(huán)節(jié)，阿里雖然手握 1688 和大淘寶，但線下的部分其還是覆蓋不到。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，服裝的線下零售店全國大概有 120 萬家，這些資源阿里并不掌握。 而且線上服裝和線下服裝從產(chǎn)品到銷售的邏輯是完全不同的，線上店鋪更在意一件貨---是的庫存---，而線下店更在乎款式上新的速度，對(duì)庫存沒什么要求，同一件衣服它們頂多拿幾件貨而且很少返單。可以說服裝業(yè)的線上和線下不光是渠道的差異，而是兩個(gè)完全不同的。 對(duì)于線下的渠道，目前是垂直 b2b 在深耕，其---優(yōu)勢是選品和控貨的能力，其也在努力實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的數(shù)字化，這一塊目前而言是在阿里射程之外的。 在阿里射程之外，服裝供應(yīng)鏈領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入春天。 對(duì)比來看，申洲國際只服務(wù)四家---，一年 200 多億產(chǎn)值，就能成就 1700 億市值；在規(guī)模的服裝供應(yīng)鏈的中長尾領(lǐng)域，布料 b2b、成衣 b2b、快反供應(yīng)鏈 b2b 等細(xì)分賽道，都有機(jī)會(huì)孵化出---，甚至有可能孵化出------。
服裝的供應(yīng)鏈領(lǐng)域，是有機(jī)會(huì)孵化百億美金甚至數(shù)百億美金體量的企業(yè)。而且大概率不會(huì)只孵化一兩個(gè)，而有可能孵化出一批---。
服裝供應(yīng)鏈管理的第二個(gè)誤區(qū)
---是預(yù)防采購腐化的良策：
之前有一個(gè)非供應(yīng)鏈從業(yè)人員和我講采購腐化是服裝行業(yè)的普遍現(xiàn)象，我當(dāng)時(shí)了。一方面因?yàn)槲也桓移埻@個(gè)觀點(diǎn)，另一方面也說明我們這個(gè)行業(yè)可能確實(shí)不太干凈，起碼---可能不太好。也許就是有這樣的誤解，造成很多老板不太---公司的供應(yīng)鏈管理或者采購管理人員，有些甚至直接請(qǐng)自己的兄弟姐妹或者小舅子、---來負(fù)責(zé)。對(duì)于那些沒有親戚朋友可用的老板，后一招大概就是“---”了。
所謂“三權(quán)”，大概包括采購、生產(chǎn)管理及供應(yīng)商管理，很顯然，這種權(quán)宜之計(jì)有違供應(yīng)鏈管理集成、、協(xié)同的初衷，帶來的更多是職責(zé)不清、部門割據(jù)、推諉扯皮。如果這樣的管理真能夠預(yù)防腐化，那倒也不失為一種---手段，但事實(shí)上這樣的做法---于事無補(bǔ)。
俗---“人之初，性本善”，現(xiàn)實(shí)中，我們聽說過采購人員主動(dòng)索的，差的也就是“---”，所以從這個(gè)---來說，腐化的源頭還在供應(yīng)商。前面也講過，我們喜歡找一些“---”的供應(yīng)商，這種供應(yīng)商要么---不夠，要么能力不行，接單的時(shí)候---沖天，交付的時(shí)候無計(jì)可施，剩下的也就只能孤注一擲，希望多多“進(jìn)貢”，“菩薩”保佑，-化小，小事化了。
我曾經(jīng)看過一個(gè)供應(yīng)商財(cái)務(wù)報(bào)表，客戶在他那里喝的一瓶礦泉水都要計(jì)入費(fèi)用，所以沒有哪個(gè)好供應(yīng)商喜歡請(qǐng)客吃飯，的，他們之所以這么做一般都是無奈之舉。品牌公司部門林立，流程冗長，職責(zé)不清，標(biāo)準(zhǔn)不一，這樣的供應(yīng)鏈體系，供應(yīng)商要想解決問題，必須要找到一個(gè)“自己人”，廠家直接批發(fā)服裝，通過“”的特殊方式解決業(yè)務(wù)中的正常問題。以上的一大堆分析，---明靠“---”預(yù)防腐化終究是竹籃打水，---、效的機(jī)制是建立系統(tǒng)性的供應(yīng)鏈管理體系，引入行業(yè)的供應(yīng)商資源。
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