優勝劣汰是管理供應商的手段：
優勝劣汰幾乎成為國內服裝供應鏈管理的-，尤其在供應商績效管理的范疇，各個品牌都屢試不爽。實際上，優勝劣汰只是供應鏈管理的一種手段或者方法，但不應該是目的。究其原因，大概有以下幾個方面：首先是供應商績效指標是否客觀和準確，有很多品牌還無法實現數字化管理，還采用部門打分的方式來評定供應商績效，這就很難---其準確性；
另外，有的odm操作方式考核供應商動銷或者率，看似合理，實際上供應商一肚子委屈，因為終選款的人還是公司買手，這樣難免不夠客觀；
后，甚至有品牌公司在大貨生產過程中隨意更改，產前準備及樣板確認中故意---，終造成供應商績效不好。
服裝企業一般采用多級的營銷網絡體系，---、總代、二代、經銷等模式導致其營銷網絡中間環節多，面對這種復雜的多級物流網絡，服裝企業如何進行庫存規劃和管理？比如如何---多個品種的季節性要求？總部的配送中心、區域配送中心要保存多少正常庫存、安全庫存？面對各級渠道，如何進行庫存計劃？
且在多級營銷網絡下，服裝企業除了需要面臨復雜的庫存規劃及多級庫存管理之外。還需面臨復雜的運輸和配送要求，比如不同級別的城市、不同商圈、不同配送點總部與區域配送中心之間、區域配送中心之間等及零售店之間如何進行運輸和配送？
多級營銷網絡體系，需要---的營銷管理能力，而其挑戰又在it系統，因為它對信息系統和業務流程的一致性要求---，既要保持一致性，又要有足夠的靈活性。
傳統服裝供應鏈轉型升級路徑
它山之石，可以攻玉！今天的服裝業所遇到的問題，在幾十年前的汽車業同樣遇到，汽車業到今天為止，是所有行業里面實現以需定產做得的。這得益于汽車行業學習豐田管理模式。而豐田管理模式---的兩點，一是準時化just in time，女裝外套批發，二是自動化。
為什么豐田汽車會研發一套這樣的管理模式。這就要從汽車工業---說起。---幾十年前，美---福特發明流水線，讓汽車從品一下變成大眾化消費品。從此奠定美國汽車工業的---。而后的日本豐田為了能夠打開市場，在參觀考察福特汽車流水線后，得出結論，大批量流水生產模式已經不能夠適消費升級后汽車市場，豐田汽車必須走出一條以多品種、小批量、快交期的生產管理模式，這就造就豐田汽車必須改變過去前推生產方式的大批量流水生產方式，改用以需定產的準時化管理模式。所以才有了今天我們汽車4s店只提供樣車，客戶選擇下訂單，汽車工廠再生產的模式。這就是我們幾天服裝行業所講的c2m模式，或者說快反模式。所以傳統服裝供應鏈轉型是可以借鑒豐田管理模式，從以前的前推式管理模式轉型升級為后拉式管理模式，實現轉型升級。
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